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打造企業的五星戰隊(管理新思維)

By on May 27, 2016

原文刊於《信報》的專欄「管理新思維」

統籌:陳志輝(中大EMBA課程主任)

主持:潘嘉陽、羅曼穎

嘉賓:曾向榮(PURE GROUP培訓及組織發展部經理)

整理:謝冠東

 

潘:潘嘉陽  羅:羅曼穎

曾:曾向榮

羅: 今天的主題是「打造企業的五星戰隊」,那是否要從戰場談起?

曾: 這次分享源自於一本書Team of Teams,也就是「團隊中的團隊」,它借鑑了許多戰場經驗,應用在商場之中。

我們從事培訓,有一說法叫「第22條軍規」。美軍如想退役又或迴避戰場,只要精神有問題,就能獲得允許,但第22條軍規指出,假如要證明自己精神失常,就要先填一張表格申請豁免,可是有精神問題的人,又怎會有能力填表格呢?我們常引用這條軍規,說明公司的政策往往前後矛盾──一方面你說要追求某些成果,另一方面你的政策又阻礙着你邁向這個目標。從此可見戰場和商場常有互通之處。

蝴蝶效應不利樹狀架構

潘: 企業常聲稱要建立團隊(Team building),到底怎樣才能建立優秀團隊?作者是美國的一位四星上將,2003年要與恐怖組織周旋,找到創立團隊的心得。

曾: 他發現傳統美軍所講求的充分準備、訓練和資源,亦不能幫助他們穩操勝券。面對靈活多變、反應迅速、沒有固定指揮的對手,反而往往處於下風。於是他決定尋求新的軍事策略,與對手匹敵。

潘: 恐怖組織採用的原來是網狀結構,他們在城市的四方八面高度滲透,你很難找到當中的首腦或戰線。

然而美軍卻像傳統企業,採取層次分明的樹狀結構,也就是最頂層是老闆,他對下有一位副手,副手之下再細分為不同部門,部門內細設不同團隊。在這個層次就變成了一個又一個的倉(Silo),即部門甲、部門乙、部門丙。這種架構的弱點是過於僵化,無法靈活應對環境的急劇變化。

曾: 樹狀企業會嘗試分析不同變數,掌握環境規律, 尋找出擊時機。可是作者以蝴蝶效應為例,他指出這種效應無處不在,能引發不同的連鎖反應,甚難預測。

羅: 說到預測,打仗無疑最講求情報,然而美軍科技先進,應能掌握最準確的情報吧。

潘: 作者指出科技令局面複雜化,他稱之為Complex(複雜體)。網絡上有太多點與點之間的互動,那形成了一種規模效應──互動愈多,就愈難預測。這種複雜性與火箭等產物不同,火箭雖然複雜,但拆開成不同部件後,仍能了解它的運作。然而網絡效應卻難以看透當中的邏輯,一個很小的動作,就已能引發影響深遠的連鎖反應。

舉一個例,香港一名網民突然在社交媒體談起某事,或許就能引來眾聲喧嘩,連美國的網民都在唾罵這家公司。科技令事件來得甚快,在數個小時裏就形成一個猛烈漩渦,各種變化都在短期內發生,到你掌握到所謂的情報,早已不合時宜。

通用汽車vs100毛

曾: 作者因而指出情報分享的重要性,要迅速收集並綜合資訊,找出全象,作出決策。

潘: 可是樹狀架構並不利於分享,它是一層服膺一層,由最上層發號施令。這像20世紀初發明的工廠流水線,每個工人負責裝嵌汽車的特定部分,那就最有效率,車廠並可研究每個生產點如何進一步提升效率,這也是分倉的思維,但今天這種效率能否跟得上網絡世界的轉變步伐?作者認為不能。

曾: 他以通用汽車為例,它組織龐大,資訊需要層層傳遞,往往令前線同事在遇上事故時無法迅速應變。當新聞報道它的汽車易生交通意外,工程師要逐層探索,花了12年時間,才找到原來是一個價值兩元的部件有毛病,造成許多人喪生。組織愈龐大,反應就愈慢,這是傳統團隊的弊病。

潘: 除了上下之間訊息傳遞緩慢,另一問題是在橫向的倉與倉之間更是毫無交流。每個部門都盡量嘗試發揮自身最大效率,卻對其他部門置若罔聞,只有靠最高領導去指揮大局。

羅: 這樣說來,網狀架構又由誰人話事?當中有何分別?

曾: 書中以空難為例。其中一家公司採樹狀架構,指令層層下達,但結果溝通緩慢而且片面,竟由壞了一個掣變成耗盡燃油,造成人命損失。但另一家採網狀,每一名成員都清楚共同目標,發揮自我最高潛能,結果飛機成功在湖上着陸。後者才是作者所追求的五星團隊。

羅: 可是假如100個人都各有意見,那豈不造成混亂?

潘: 然而假如每一個倉都有他的觀察和意見,並向上滙報,最頂層又是否一定有能力把這100個倉的看法綜合起來?倒不如把100人的意見都攤開來,或許有人靈光一閃,就找到解決問題的方法,否則只要領導判斷有誤又或過慢,就會發生撞機。

羅: 在企業裏又有沒有這種資訊共享的實際例子?

曾: 100毛是個好例子,從網上影片也可對其辦公環境略知一二。它設於工廈,沒有「壁壘分明」的房間,連找道牆也困難,全個寫字樓完全打通。故同事都是坐在一起,能經常談論創新意念,由構思、拍片到剪接都在同一個共同空間,不斷催化出無窮創意。

更進一步的是,不少新創企業會共同租用辦公室,同一層寫字樓裏,可能有60家新企業在辦公,內裏也是全開放式,各創辦人只是手持一部手提電腦,就隨便找個桌子開工,他們可隨時互相交流各自的專業知識,設計和市務專才能夠互相諮詢,擦出大量創意火花。這便是大型企業目前面對的對手,論靈活度它們的確可能有所不及。

令不同部門水乳交融

羅: 那麼,有沒有方法打破大型企業各個部門的隔膜,加強彼此的溝通?

潘: 其中一個方法是像大學的交換生,請每個部門派一人與別的部門交換,體驗另一部門的工作情況。

曾: 最好是挑選親和力高的同事去做交換,他較能為另一個部門所接受,為他們帶來新的角度。例如設計部同事交換到銷售部後,會令他們明白到貨品設計的各種考慮因素,而不是純粹只顧服從顧客的要求。

同事交換後回到自己的部門,又可扮演「大使」的角色,分享在別的部門的所見所聞,突顯各部門的價值。日後不同團隊想互相合作,亦可借助這些大使互相聯繫。始終每個部門都同事眾多,你難以一一認識,不如請這些大使作為對口單位。

除了橫向交換,也可進行直向交流,那稱為job shadowing(影子職位)。美國有一套著名真人秀Undercover Boss,當中CEO化身為前線同事,體驗他們的工作,了解其中的挑戰,那將有助他們進行決策。

潘: 以下舉一個親身實例。回想1998年,經濟不景,我要負責改革公司在內地的組織架構,轉危為機。我決定把原有的七層架構,變成沒有架構,大家不再講究職級,就像阿米巴變形蟲一樣。

當時上海需要裁員,只剩十幾名同事,但仍細分為倉管部、營業部、行政部和司機等,我把它們全部打通,結果有一天我們五個人見客,那客人不斷跟我們的司機談生意,問價格,後來才有同事告訴客人這個是司機。

然而團隊經過高度糅合,面對突如其來的事,每一個人都有起碼的應對能力,那便是作者心目中的五星戰隊。

我們不是要說,那些條分縷析的大型企業就注定失敗;那得視乎環境的不確定性。環境愈不確定,愈需要網狀結構。傳統企業那種機械式的結構,像一個齒輪緊扣另一齒輪,在遇上衝擊之時,的確較難轉身。若要取中庸之道,企業亦可嘗試混合使用兩種管理方式,既維持樹狀架構,又有網狀小組,以確保對商場上的種種挑戰都能應付自如。

 

左起:潘嘉陽、曾向榮、羅曼穎。

左起:潘嘉陽、曾向榮、羅曼穎。

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