GLOs藉國際關係助創業 (GLOs周頴進 / 陳梓謙 / 孔德維 )

原文刊於信報財經新聞專欄「StartupBeat創科鬥室」

全球一體化下，地球村距離拉近，年輕人出走開拓視野是一門商機。本報主筆（國際）、國際關係學者沈旭輝於兩年前成立初創公司GLOs，多元化裝備下一代，適應未來新世界。《信報》StartupBeat今次請來GLOs首席執行官周頴進、創作總監陳梓謙，以及研究總監孔德維，分享公司的創業理念及營運模式。

主持：尹思哲 《信報》科技編輯

嘉賓：周頴進 GLOs首席執行官
            陳梓謙 GLOs創作總監
           孔德維 GLOs研究總監

尹：首先跟GLOs的首席執行官周頴進和創作總監陳梓謙談談，公司當初為何以國際關係作為業務核心，可否簡單講解一下？

陳：GLOs的全名為「Glocal Learning Offices」， Glocal包含全球（Global）和本地（Local）兩個概念。作為國際關係學者、公司創辦人沈旭輝於4年前，與友人計劃開拓海外深度旅遊，以及本地STEM教育的業務。

沈旭輝認為，當中有一定發展潛力和需求，於是兩年前成立GLOs，並發展六大產業：包括旅遊（Travel）、創意（Creative）、生活（Lifestyle）、 教育（Education）、研究（Research）及社區（Community），集合一群有志之士作先鋒，各自提供獨特的產品及服務。

周：國際關係表面看似較傳統、偏門的學術性科目。惟早年我在大學修讀有關學科，有幸到北京、美國等地方參與會議，接觸聯合國等非政府機構（NGO），意識到NGO為未來發展趨勢。

GLOs旨在協助小眾群體建立關係，例如以往在本地只會接觸到港人，未來我們或跟非洲、南美洲等跨國界人士合作，共同學習人工智能（AI）、編程等方面知識，以適應未來的數碼世界。GLOs作為國際間的橋樑，或有助他們適應各地文化，促成合作關係。

出版書籍教材 與海外合作

尹：接着，再問GLOs的研究總監孔德維，你們如何把國際關係應用在業務上？有否一些實例？

孔：在GLOs框架裏，國際關係是一種心態，是對未來市場走向的理解。研究方面，公司今年出版一系列以GLOs為主題的書籍，涵蓋次文化、性別等議題，它們在市場有一定價值，惟在本港細碎化市場中，則難以持續營運。我們透過海外人際網絡，例如跟台灣出版機構及有關學者合作，優勢互補，把本港產品帶至當地市場，以提升產品價值。教育方面，新加坡政府已把編程列入學校課程，惟本港遲遲未做到。我認為，本港作為自由市場，主要以私人資金推動社會進步。

為提升下一代的未來競爭力，本港家長傾向自選教材，以培育孩子的技能發展。GLOs就提供編程方面的教材，補足現今傳統教育架構下，難以涉足的領域。

至於旅遊方面，除了開拓台灣、馬來西亞等小眾旅行團，公司亦在中東建立網絡，帶領業界朋友到訪當地，作經濟文化深度遊。

邦聯式營運 部門自主分工

尹：可否講解一下你們的營運模式？

陳：GLOs以「邦聯」（Confederation）形式經營，透過把營運及商業權力下放至不同團隊，讓各部門均擁有運作自主性。沈旭輝負責為旗下六大產業尋找潛在投資者，再把不同資金帶進公司，使產業受惠。

孔：過去20至30年，企業憑學歷、專業資格等資訊聘請人手。現時愈來愈多人擁有學位，我認為在這年代，更重要的是能與團隊協作分工，以及業務展示等能力。所謂「邦聯」概念，即是能夠找到一群共同分享理念、具組織能力的合作夥伴，然後「大家一起玩」。

尹：近年初創加上小眾品牌湧現，你們如何理解這趨勢？這與GLOs有否關聯？

周：以往未有社交媒體，企業慣於先有規模化定案，做許多事前準備工夫才落實推行。現時初創即使未有固定構想，亦可透過社交媒體，首先吸引小眾群體，再逐步推出客制化產品。例如GLOs發展旅遊產業時，遇到意大利KOL（網絡紅人）後，其後才構思安排當地小眾旅行團。我認為，先有關鍵人物出現，再判斷市場有沒有需求，之後聯繫供應商及合作夥伴。這種逐步規劃的模式，效果不遜於傳統企業。

專注小眾市場業務

孔：雖說GLOs業務以小眾市場為主，我們不妨想想5年後，大眾市場代表着什麼。六十至七十年代電視台的出現，產生為數不少的劇集節目。惟單一內容被科技限制，普羅大眾只能單向收看有關資訊。現時頻譜不再被壟斷，市民手拿蘋果iPhone等智能手機，亦可以是「一人台」。

那往後傳統企業要拓展各種業務，甚至跟初創合作，以滿足不同市場需要。就如現時影片串流網站Netflix，致力提供多元選擇，以爭取市場認同。我相信這是未來的新趨勢，亦是全球企業要面對的挑戰。

註：以上嘉賓訪問屬個人意見，與本報立場無關。

 (編者按：尹思哲最新著作《初創起義》現已發售)

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