瑞典的無為文化
原文刊於《信報》的專欄「管理新思維」
統籌:陳志輝(中大EMBA課程主任)
主持:陳志輝、陳剛雄、施逸嘉、李依霖、羅曼穎
嘉賓:施永青(中原集團創始人)
整理:謝冠東
陳:陳志輝 施:施永青 羅:羅曼穎 雄:陳剛雄(Chris) 嘉:施逸嘉(Anthony)
陳: 今年夏天,EMBA同學到瑞典考察,事後你們這一組做了一份關於「無為而治」的考察報告,到底瑞典的企業文化怎樣演繹「無為而治」?
瑞典企業的坦誠相向
雄: 他們沒有太多的管制,不會施以層層的枷鎖。例如我們拜訪製作Candy Crush等手機遊戲的King公司,它就像一個遊樂場,用膳的地方有氹氹轉、搖搖板,辦公室又設有打機和打乒乓球的房間。
陳: 差點還以為那是一個康樂中心,而非辦公地點。當然,我相信打機不是重點,打機過後還是會重新投入工作的。
雄: 起碼他們會信任員工,香港的公司不會讓員工這樣自由自在。辦公室還設有睡覺房,可隨時休息,亦沒有固定的上班時間。老闆看來並不擔心員工躲懶,反而更着重公司能否吸引員工上班。他沒有依靠打卡那些系統,而是相信只要把項目交託員工,他們自然就會想辦法做好。
嘉: 另外,我們參觀了瑞典藥廠Astra Zeneca,它佔地甚廣,有些地方用不着,就招租賺點租金。後來公司想到把這些空置地方打造成育化器(Incubator),讓新創公司從事藥物研究。租金是十分便宜,同時這些租戶更可暢達Astra Zeneca的所有部門,例如可以徵詢會計或法律部門的意見,又或使用實驗室。
那未免太優惠吧?藥廠說這是互惠互利。它每年的藥物研究經費數以億計,但也不一定有成果,然而這些新創公司都滿腔熱誠,說不定能尋求突破。一旦取得突破,他們因近水樓台,也會最先獲知,可優先把藥物買下來,成為旗下新藥,此外,當藥廠裏有大量朝氣勃勃的新創公司,藥廠原有的科研人員也會受到感染,重拾研究幹勁。
陳: 你們還有一個例子:北歐航空(Scandinavian Airlines,SAS)。
嘉: 傳統航空公司近年可謂四面楚歌,既要面對廉航競爭,又要應付機師和空姐工資上漲。我們會見了它的CEO Rickard Gustafson,他是個相當正面的人,又很樂意跟我們分享公司遇到的困難,並說他在公司裏跟同事也一樣,毫無保留地透露公司的最新情況,透明度極高。
雄: 這和中國公司不一樣,它們傾向把問題都掩藏起來,最怕家醜外傳。然而SAS的開放有它的優勝之處,能讓全體同事積極參與解決難題。
嘉: 航空公司的長俸和福利一向優厚,但面臨目前困境,Gustafson也向同事清楚解釋如何才能協助公司脫困,最後同事都願意削減福利,實在令人驚嘆。反觀其他航空公司不願與員工交心,說話有點欲蓋彌彰,引起員工猜疑,便只會遇上一次又一次的工潮。
高層太有為 下屬怎發揮
羅: 眾所周知,施先生常主張以「無為而治」管理公司,最初你為何會有這種理念?
施: 那跟我打工的體驗有關。一般公司都是有為的,有它的願景、使命、目標和計劃,連程序也制定得巨細無遺。在這種公司,我能發揮的機會不多,只能按照公司過往的成功經驗辦事。我認為這會浪費了員工的創意和積極性,起碼那是我打工時的感受。所以我相信假如公司的領導人少做一點,下屬就能發揮多一點。
這也是對個人的自由意志的一種尊重。我崇尚自由,故某程度上我認為管理是不道德的。我相信一個人做事,最大的動力源於他尋求個人生命的價值、存在的意義。做事應該是發自內心的,那效果最為理想。
雄: 可是一般員工的心態是,有多少工資,就做多少事,做事與否視乎薪酬。
施: 我初出茅廬時,扭盡六壬,全力拚搏,把事情都做得盡善盡美,希望能得到公司賞識。我自認為對公司貢獻良多,可是公司給我的加薪,與我的貢獻根本不成正比。我的第一個反應就是吃虧了,第二年自然就傾向少做一點,但是內心一樣覺得不舒服。「天生我才必有用」,我為何要委屈自己,限制着自己的才華,不去發揮?那也是另一種虧損,損的是我的人生。為了能盡情發揮才能,並得到應有的回報,唯一的出路就是創業。這是我創業的原因,我並非胸懷大志,只是走投無路,別無選擇。
陳: 「無為而治」源自老子的《道德經》,你是怎樣接觸到它的?
施: 有一次無意間拿起了《道德經》,碰巧看到一句話令我很有共鳴。那是第75章的「民之難治,以其上之有為」。人民之所以難以管治,是因為高層太有為。當遇上太多管制,人們就會去犯規。
記得當時公司正為一件小事鬧得不可開交。以往香港寫字樓有一套衣着標準,男性穿白恤衫,戴紅領帶,女性要穿裙子。公司那時走在時代之先,決定容許女性不穿裙。但人事部卻不想一步到位,希望循序漸進,就說先開放為可以穿「裙褲」。問題就來了,對於何謂裙褲,人人定義不同。有些分行要求裙多於褲,有些則較寬鬆。結果較嚴謹的分行的同事就很不滿,說人家的分行也沒這種要求。分行主管就感到十分委屈,認為自己只是按公司指引辦事,是別的分行做壞規矩,令他備受壓力。這樣,不同分行起了爭執,並鬧上總公司,於是董事會就要討論何謂裙褲。
我內心嘀咕,我們做的是地產生意,為何要所有高層費神於裙褲?把這些要求乾脆撤除便是吧,我們可以交由消費者來決定,消費者不喜歡這些穿着,代理自然會調整。在「無為而治」中,有些事我不管,不代表消費者不會管。同事要做得好,就要迎合社會的需要。
其實公司裏的不少問題,都是管理人自己製造出來的,令公司浪費很多精神在不重要的事務上。所謂「人在做,天在看」,假如做事不符天道,自然就會受到懲罰,他不得不糾正,毋須我們過度費心。
內地代理立志與蘋果看齊
雄: 可是人是最難管治的,他們有自己的想法,你提出「無為而治」,會否遭他們反對?
施: 「無為而治」在香港相對成功,但在內地就較難推行。無為的基礎,是要給員工合理的報酬,那才能鼓勵他們發揮潛能。然而內地的行家經常用人海戰術,那必定會拖低了人均收入。此外,內地的社保條例亦是一項掣肘。它的保障看來完善,但由於數額大,企業往往想節省開支,不少行家就選擇不在城市發放社保,而是外判給一家鄉郊的勞務公司。如果我不跟隨它們,便成本大增,難以與其競爭;假如跟隨,員工卻會深表不滿,投訴明明在上海打工,卻只有蘇州的社保。如此一來員工就難以上下一心,為公司打拚。
陳: 有句歌詞叫「生活愈來愈難」,做生意也一樣愈來愈難,你在內地經營也一樣。你對未來有什麼展望?
施: 內地的競爭對手遠比香港強,視野比我們闊。香港的年輕一代常說「打倒地產霸權」,但方法只是叫口號、示威,做了這麼多年,那能收效嗎?內地的行家倒是有一套,投資市場已承認他們有能力打倒地產霸權。他們身為代理,掌握了顧客的大數據,能做到精準營銷。將來萬科建樓,也要徵詢他們的意見,由代理告訴他建哪一類樓宇、建多少單位、售多少價錢。在他們眼中,地產商不過是富士康,一個生產商而已,在現代產業鏈裏地位理應不高。他們擁有下游業務和銷售渠道,立志要做地產界的蘋果,獲取價值鏈裏的最高利潤。
香港代理界沒有多少大學生,難有這種遠見,但內地卻有不少MBA、PHD,人才鼎盛,而且更已獲得私募基金、風險基金大額注資。我們在香港看似咤叱風雲,但在內地是陷於苦戰,不得不努力求進,迎難而上。
更多「管理新思維」文章:
支持EJ Tech
如欲投稿、報料,發布新聞稿或採訪通知,按這裏聯絡我們。